Dziś klub fitness to nie hobby. To precyzyjnie zarządzany biznes

Czy problemem branży fitness w Polsce jest dziś brak klientów czy brak kompetencji zarządczych? Co w polskich klubach jest dziś największą iluzją biznesową? Czy większość klubów w Polsce jest realnie rentowna, czy jedynie utrzymuje płynność? Na te i inne pytania odpowiada dziś właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Fitness Consulting Group Sp. z o.o., Tomasz Napiórkowski.

Skąd wziął się pomysł na Fitness Consulting i jakie problemy branży chciałeś przede wszystkim rozwiązać zakładając firmę?

Tomasz Napiórkowski: – Cała branża fitness, nawet dziś, jest jeszcze wysoce niesprofesjonalizowana. I dotyczy to zarówno rynku na Zachodzie, jak i tym bardziej tego w Polsce. Z racji posiadanego doświadczenia z pracy bezpośrednio w klubach, startując z poziomu recepcji czy trenera, każdy z naszego teamu miał możliwość poznawać ten biznes od środka, od najmniejszych podstaw. Więc odpowiadając na pytanie, celem było i jest cały czas pomoc czy to obecnym właścicielom czy tym co dopiero zaczynają, aby unikali błędów nowicjuszy, w szczególności w zakresie: marketingu i sprzedaży, operacji, procesu rekrutacji, szkoleń czy tego, co często potrafi być później przysłowiowym gwoździem do trumny, czyli przeinwestowanie połączone z błędnym prognozowaniem biznesu.

Fitness Consulting zaczynało się jako twój autorski projekt. Co sprawiło, że jednoosobowa działalność przekształciła się w zespół i jak dziś wygląda podział kompetencji w firmie?

– Skala. Bardzo brutalnie przekonałem się o tym, że mimo wszelkich chęci, możliwości działań zdalnych itp., nie jestem w stanie samodzielnie obsłużyć więcej niż 10-15 klubów. A zapotrzebowanie było wówczas prawie dwukrotnie wyższe… Tak jak kiedyś, jako trener personalny, doszedłem do „sufitu” i stałem się więźniem swojej pracy, tak i wtedy zobaczyłem, że jeśli chce iść dalej, to muszę się po pierwsze podzielić z kimś zyskiem, a po drugie wyszkolić i spróbować wyskalować całą usługę konsultingu. 

Jakie doświadczenie muszą mieć twoi współpracownicy? Stawiasz wyłącznie na osoby z praktyką w zarządzaniu klubami, czy również na specjalistów od analityki, sprzedaży i procesów?

– Przede wszystkim chcę, żeby byli z branży, a najlepiej jeśli przeszli już jakąś ścieżkę. Wszystkie panie, z którymi pracuję w FCG, zaczynały na recepcji, przez kierownika recepcji do menedżera klubu czy sieci. Znają ten biznes od środka i nawet dziś pracują z zespołami z poziomu klubów, a nie tylko i wyłącznie zdalnie czy delegując zadania. Co do kwestii analityki, sprzedaży i procesów. Analityki uczę osobiście, natomiast sprzedaż i procesy, jeśli ktoś działał w strukturze naszych klubów, to zna je od podszewki. Do teamu FCG często dołączają osoby, które np. nie mają już możliwości rozwoju w danym klubie/ projekcie i po prostu szukają nowych wyzwań. Wówczas, za zgodą właściciela, proponujemy, aby nadal były w jakimś stopniu zaangażowane w danym klubie/ projekcie, ale już z poziomu konsultingu. Tego typu rozwiązanie pomaga dalej rozwijać się w strukturze, nawet jeśli właściciel danego obiektu nie ma ambicji sieciowych, oraz wykorzystać swoje doświadczenie też gdzie indziej. I oczywiście więcej zarobić.

W jaki sposób rosnący zespół wpływa na jakość i skalę realizowanych projektów? Co dziś jesteście w stanie zrobić jako organizacja, czego nie dałoby się zrobić w modelu jednoosobowym?

– Przede wszystkim zarządzanie projektami. Dziś znamy możliwości każdego z nas tzn. ile projektów/ obiektów i w jakim obszarze jesteśmy w stanie obsłużyć. Mamy też jasny podział: kto zajmuje się rekrutacją, kto szkoleniami, kto otwarciami, kto analizą biznesową. Dziś dołączamy do tego jeszcze specjalistów od realizacji budów oraz doboru sprzętu plus organizację finansowania pod sprzęt czy nawet całą inwestycję. Pojedynczo nie ma możliwości aby „dowieźć” wszystkie te rzeczy na 200%. No i oczywiście skala. Nie byłoby możliwości zarządzania dziś 80 klubami oraz przygotowaniem do otwarcia 40 kolejnych w 2026 roku. O działaniach za granicą nie wspominając.

Co w polskich klubach fitness jest dziś największą iluzją biznesową – coś, w co branża wierzy, a co w praktyce nie działa?

– To jest bardzo szeroki temat. Ale powiem wprost – SAMO SIE NIE SPRZEDA, SAMO SIĘ NIE ZROBI. Wiele osób wierzy, że lokalizacja często załatwi wszystko. Pomijając aspekt konkurencji oraz wiele innych rzeczy. Na rynku, który w dużych miastach zdominowany jest przez sieci i nie tylko, szczególnie tych z obsługą, owej obsługi w tychże sieciach w większości przypadków nie doświadczymy. Najczęściej spotkamy na recepcji osobę bez stroju służbowego, czytającą książkę na studia, bo zbliża się sesja.

Oczywiście nie jest tak wszędzie, ale raczej są to wyjątki od reguły, niż na odwrót. Polegając na kartach systemów zewnętrznych, które stanowią od 15%-20% przychodu w małych miastach do nawet 60% całego przychodu w dużych miastach, zapominamy o tym, jak budować własną bazę klientów lub jak ich aktywizować. Czyli w skrócie: brak obsługi + brak sprzedaży przez tą obsługę = brak własnych klientów lub ich duże uszczuplenie.

Kolejną kwestią jest kwestia subskrypcji zarówno średnio, jak i długoterminowych. Nadal mamy spory odsetek klubów w Polsce, które nie są przekonane do tego rozwiązania. Tymczasem nasza branża stoi na subskrypcjach na całym świecie i nie ma co się temu dziwić.

Następny mit to klient, który nie chodzi i płaci jest najlepszym klientem. No więc i tak, i nie. Bo w końcu przestanie też płacić. Weryfikacja tzw. NON-userów lub LOW-userów, aby przeciwdziałać rezygnacjom czy ewentualnym dłużnikom w przypadku subskrypcji, jest tutaj kluczowe. Można uznać, że w klubie należy stworzyć dział retencji. Ale tak naprawdę, wystarczy zorganizować to w ten sposób, aby jedna osoba z recepcji zajmowała się tym tematem 60 godzin w miesiącu. Ewentualnie można podzielić te 60 godzin między recepcję a jednego z trenerów, o ile takowy jest, żeby ten czas poświęcić na w/w weryfikację, spróbować zaktywizować tę osobę, zawiesić karnet, zainteresować się.

Czy większość klubów w Polsce jest realnie rentowna, czy jedynie utrzymuje płynność? Jak to rozróżnić? Jakie wskaźniki są dziś absolutnie kluczowe dla bezpieczeństwa finansowego klubu? Czy właściciele klubów realnie je monitorują?

– Myślę, że prawda leży po środku. Moim zdaniem jest 50/50. Ale najprościej sprawdzić, czy kluby prowadzą tzw. P&L, czyli rachunek zysków i strat. Wiele klubów ma to zrobione bardzo ogólnie lub wcale. Kontrola kosztów jest tutaj priorytetowa – główne wskaźniki kosztowe, media/ czynsz/ wynagrodzenia/ leasing. W temacie przychodów, z mojego punktu widzenia, należy zwrócić uwagę na ilość aktywnych subskrypcji oraz niski poziom dłużników. Dodatkowo mierzymy regularnie tzw.:

• NetGain – wzrost lub spadek aktywnych klubowiczów miesiąc do miesiąca, kwartał do kwartału, rok do roku,
• Poziom dłużników,
• Poziom retencji/ przedłużeń karnetów na kolejny okres,
• Powody rezygnacji,
• Poziom LOW-ueserów/ NON-userów,
• Średnią cenę karnetu,
• Średnią ilość wejść na miesiąc naszych klubowiczów,
• Średnią ilość wejść na miesiąc użytkowników systemów zewnętrznych.

Myślę, że wielu właścicieli nie monitoruje przynajmniej 50% z powyższych, co następnie ma wpływ na realny wynik i sytuację finansową klubu. Ale kontrola to jedno, a ewentualne przeciwdziałanie, gdy niektóre z w/w zmiennych nie są na właściwym poziomie, to drugie.

Gdy wchodzicie do klubu po raz pierwszy, są jakieś sygnały, które od razu mówią Wam, że biznes jest źle zarządzany? Jakie błędy zarządcze powtarzają się w polskich klubach najczęściej, niezależnie od ich wielkości?

– Zaczynamy od podstaw. Najpierw przeprowadzamy rozmowę telefoniczną lub wysyłamy zgłoszenie przez email lub social media. Następnie jest wysyłamy Tajemniczego Klienta. Ta wizyta w klubie to całkowita weryfikacja procesów, czystości itp., a później sprawdzenie, jak wygląda kontakt po wizycie, i czy w ogóle jest. Wystarczy, że już na tym procesie czegoś zabraknie, to dla nas jest sygnał, że procedury w danym klubie są co najmniej niekompletne. Najczęstsze błędy to:

• marketing realizowany adhoc – bez planu rocznego + później bez głębszej analizy,
• brak materiałów/ narzędzi sprzedażowych + brak procesu sprzedażowego,
• brak pracy na bazach danych: kontakt z ludźmi z testowych wejść/ darmowych wejść, 
• brak analizy potrzeb oraz próby dowiedzenia się, w jakim celu ktoś, kto jest pierwszy raz, w ogóle do tego klubu przyszedł,
• brak raportów podsumowujących realną pracę wykonaną przez recepcję, trenerów czy menedżera,
• generalny brak kontroli/ monetyzacji/ optymalizacji czasu pracy zespołu,
• brak systemów motywacyjnych dla recepcji, np. za sprzedaż itp.,
• brak systemów poleceń czyli zbierania tzw. referrali od obecnych czy nowych klubowiczów.

Itd. Mogę jeszcze długo wyliczać.

Twoim zdaniem, problemem branży jest dziś brak klientów czy brak kompetencji zarządczych? Kto ma dziś większe szanse przetrwać na rynku – właściciel klubu przedsiębiorca czy pasjonat sportu?

– Uważam, że klientów nie brakuje. Osobiście prognozuję, że czeka nas najlepsze 4-5 lat. Więc jeśli już miałbym na coś postawić, to brak kompetencji zarządczych i SPRZEDAŻOWYCH. Sprzedaż w naszym biznesie trzeba naprawdę rozumieć od A do Z. Pasjonat czy przedsiębiorca? Na pewno byłyby wyjątki w kwestii pasjonata, ale ja postawię na przedsiębiorcę, a najlepiej mix – przedsiębiorca + pasjonat.

W którym momencie rozwoju klubu wsparcie konsultingowe jest najbardziej potrzebne – przy starcie, w kryzysie czy w fazie skalowania?

– We wszystkich. A szczególnie, jeśli klub jest na starcie, to najczęściej kolejne dwie kwestie czy problemy z nimi związane, nie występują. Dużo trudniej naprawić klub po błędach nowicjusza, niż ustawić go od samego początku.

W jaki sposób łączycie doradztwo strategiczne z operacyjną praktyką. Na ile wchodzicie w codzienne procesy klubu?

– Na 100%, bo otwieramy też własne obiekty, co myślę, że nas mocno wyróżnia w tym zakresie. Więc inwestując własne pieniądze, myślimy zawsze z poziomu inwestora, nawet jeśli dotyczy to inwestycji, w której nie partycypujemy. Często też proponujemy naszym obecnym klientom, celem dalszego rozwoju zainwestowanie naszych środków i wejścia na udziały jako FCG.

Czy w obecnych warunkach rynkowych większym wyzwaniem dla klubów jest sprzedaż, retencja czy zarządzanie zespołem?

– Wszystkie 3. Ale myślę, że najtrudniejsza rzecz nie została tutaj wymieniona. Z mojego punktu widzenia, a raczej całego naszego zespołu, największym wyzwaniem jest rekrutacja. To jest temat na osobną dyskusję, więc nie będę nim zajmował „czasu antenowego”.

Jak wygląda proces współpracy z Wami od pierwszego audytu do wdrożenia zmian i mierzenia efektów? Czy to usługa także dla małego klubu lub studia? Myślę o budżecie.

– Zawsze zaczynamy od audytu, jeśli klub istnieje, lub od analizy lokalizacji i biznesplanu, jeśli klub ma powstać. Następnie przedstawiamy szczegółowy timeline działań z opisem i uzasadnieniem. Już na tym etapie klient może stwierdzić, że np. spróbuje sam wdrożyć te zmiany itp. Najczęściej jednak właściciele decydują się na komplementarną usługę, żebyśmy zaadaptowali wskazane procesy jak należy. Tworzymy również wszelkie raporty umożliwiające weryfikację efektów na poziomie Day to day, week to week, month to month itp. Mocno stawiamy na regularne spotkania min. 1x w tyg. w formie zdalnej, podczas których rozliczamy się z wykonanej pracy lub rozliczamy też innych pracowników, menedżerów i planujemy kluczowe zadania na kolejny tydzień.

Zarówno w przypadku małych klubów, jak i dużych, weryfikujemy dwie rzeczy – koszty stałe oraz możliwości ich optymalizacji, oraz możliwości przychodowe. Następnie patrzymy na zakres rzeczy do zrealizowania i staramy się dobrać ofertę tak, aby koszt związany ze współpracą z nami zwrócił się ze znaczną nadwyżką. Dlatego też działamy na dwóch modelach. Albo stałym ryczałcie albo go pomniejszamy, ale w ramach tego otrzymujemy success fee od ustalonych wcześniej założeń finansowych. 

Jakie rezultaty jesteście w stanie realnie zagwarantować, a czego – uczciwie – zagwarantować się nie da?

– Jesteśmy w stanie zagwarantować optymalizację kosztów stałych (często na poziomie od 10% do 20% mniej niż przed współpracą), organizacje pracy zespołu (efektywne wykorzystanie godzin roboczych ludzi na miejscu). Zadbamy również o marketing – planujemy roczny marketing z podziałem na kampanie oraz uwzględniając odpowiednio sezonowość naszej branży. Możemy realnie poprawić sprzedaż i przychody – tu odnotowujemy wzrosty od 30% do 50% od obecnych wyników. To jest taka średnia, ale zdarzały się przypadki, że przychód – bez zmiany struktury kosztów – wzrósł o 100% i więcej.

Czego nie możemy zagwarantować? Tego, czy zespół/ menedżer/ właściciel faktycznie będą realizować zaproponowaną ścieżkę. Na koniec dnia nasza branża – przynajmniej w klubach obsługowych – polega na ludziach i ich motywacji, chęci do pracy. Jeśli ktoś nie realizuje naszych sugestii, wskazań albo wręcz je mniej lub bardziej celowo torpeduje, to nie ma co oczekiwać rezultatów tylko na podstawie wysłanego maila z zawartym planem działań. Dlatego staramy się działać na miejscu, a nie tylko zdalnie, żeby mieć realny pogląd na to, jak wygląda sytuacja w klubie i móc zareagować.

Jak zmieniła się na przestrzeni lat rola właściciela klubu fitness? Czego musi się nauczyć, żeby utrzymać rentowność biznesu?

– Rola właściciela klubu fitness zmieniła się fundamentalnie. Kilkanaście lat temu wystarczyło „otworzyć siłownię” i pilnować kosztów. Dziś to pełnoprawny CEO operujący na bardzo konkurencyjnym rynku usług.

1. Z pasjonata w stratega i menedżera danych

Kiedyś przewagą była lokalizacja i sprzęt. Dziś przewagą są liczby. Właściciel musi rozumieć KPI: retencję, LTV, churn, koszt pozyskania klienta, strukturę przychodów i cashflow. Bez zarządzania danymi nie ma stabilnej rentowności.

2. Z „szefa na recepcji” w lidera zespołu

Największy wpływ na wynik ma sprzedaż i obsługa klienta. Właściciel musi budować system: proces sprzedaży, standard obsługi, model wynagrodzeń powiązany z wynikami. Improwizacja już nie działa.

3. Z operatora w projektanta modelu biznesowego

Rynek się profesjonalizuje. Pojawiły się sieci, automatyzacja, kluby 24/7, dynamiczne cenniki. Właściciel musi świadomie projektować ofertę, pricing i strukturę kosztów, a nie kopiować konkurencję.

4. Z reaktywnego w proaktywnego

Marketing, social media, performance, AI, automatyzacja – to dziś narzędzia podstawowe, nie dodatki. Brak inwestycji w te obszary oznacza utratę rynku.

Aby utrzymać rentowność, właściciel musi nauczyć się trzech rzeczy:

• zarządzania finansowego i kontroli wskaźników,
• budowania powtarzalnych procesów sprzedaży i retencji,
• strategicznego myślenia o skali i efektywności operacyjnej.

Dziś klub fitness to nie hobby. To precyzyjnie zarządzany biznes. I właśnie ta zmiana mentalna decyduje o tym, kto zostaje na rynku.

Dziękuję za rozmowę!

Artykuł partnerski.