Karolina Sokulska: Patrzę nie tylko z punktu widzenia właściciela klubu, inwestora. Widzę też oczami pracownika

Karolina Sokulska swoje zawodowe DNA budowała przez blisko dekadę w jednej strukturze, zaczynając od recepcji. To właśnie tam, w bezpośrednim kontakcie z klientem, poznała mechanizmy, które dziś optymalizuje jako ekspert. Jej droga to modelowy przykład awansu wewnętrznego. Z pozycji menedżera klubu awansowała na menedżera regionalnego, udowadniając, że potrafi skutecznie zarządzać dużymi zespołami i procesami.

Obecnie jako Dyrektor Operacyjny w Fitness Consulting Group, Karolina zarządza regionalnymi projektami i procesami consultingowymi. Jest liderką, która nie teoretyzuje. Jej siła drzemie w tym, że potrafi wejść w buty pracownika każdego działu, bo sama przeszła tę drogę. Rozmawiamy z nią o procesie rekrutacji w branży fitness.

Właściciele klubów często mówią, że „nie ma ludzi do pracy”. Z Twojej perspektywy to problem rynku czy źle prowadzonej rekrutacji?

Karolina Sokulska: – Moja perspektywa zmieniała się na przestrzeni czasu oraz w miarę zdobywanego doświadczenia. Uważam, że proces rekrutacji nieustannie jest wyzwaniem, niezależnie od branży. I owszem, nie jest dziś łatwo o dobrego pracownika. Ale to możliwe.
A gdy długo nie wychodzi, to też dlatego, że zabieramy się do tego nieodpowiednio.

W branży fitness spotykam się z paroma, powtarzającymi się błędami. Najczęstszy z nich to rekrutacja prowadzona jest w kryzysowym momencie, naprędce, gdy dany pracownik odchodzi lub mamy za mało rąk do pracy. Przy takiej presji proces jest prowadzony bez dbałości o detale. A ludzie, wartościowi pracownicy, są uważni na te detale.

I skoro my, jako strona przyjmująca do pracy, nie chcemy z dbałością owych detali zaprezentować, pokazać co mamy do zaoferowania jako firma, to jak mamy pozyskać pożądanego kandydata? Nie jest i nigdy nie będzie to łatwy obszar. Można się do niego jednak przygotować, by ułatwić i usprawnić ten proces.

Na jakim etapie rekrutacji najczęściej popełniany jest błąd, który później kosztuje klub utratę pracownika po 2–3 miesiącach?

– Na początkowym etapie, gdy prowadzimy rozmowę w celu znalezienia odpowiedniej osoby, zapominamy, że rekrutacja to nie tylko moment na zadawanie pytań. To czas na przybliżenie charakterystyki pracy, na stanowisku na jakie rekrutujemy. Zderzenie wyobrażeń potencjalnego pracownika z naszymi oczekiwaniami – czy są spójne, a jeśli rozbieżne, to czy to akceptowalne.

Może zabrzmi to dla niektórych prowokacyjnie, ale ja lubię ten sposób, że przybliżam maksymalnie zakres obowiązków, i bardzo otwarcie opowiadam, na jakie wyzwania w pracy dana osoba musi się nastawić. Jeśli to rozminie się z rzeczywistością jaką zastanie nowy pracownik po przyjściu do pracy, dalej będzie już tylko rozczarowanie. To szybka droga do utraty pracownika. Rozminięcie się z rzeczywistością, koloryzowanie firmy, zarobków, zakresu obowiązków, przecież to wpływa na zaufanie. To jest jak efekt domina.

Kiedyś usłyszałam od pracownika, że podczas rekrutacji na dane stanowisko, miał on delikatne wrażenie, że go zniechęcam. A to był z mojej strony test i nieco prowokacji. Widziałam, że stanowisko jest wymagające, a także, że pracownik, podejmując się pracy, dokona świadomej degradacji zawodowej. Celowo prowokowałam tę rozmowę, bo chciałam mieć pewność, że druga strona jest świadoma, z czym wiąże się dla niej zmiana. Pracujemy ze sobą do dziś.

Czy w sprzedaży i obsłudze klienta w klubie fitness ważniejsze są kompetencje twarde czy podejście? I jak to realnie zweryfikować w procesie rekrutacji?

– Kompetencji twardych można się nauczyć, trudniej podejścia. W klubach fitness, w obsłudze klienta, często zatrudniane są osoby, które mają znikome doświadczenie zawodowe. To oznacza, że wyboru dokonujemy kierując się głównie posiadaniem u kandydatów kompetencji miękkich. Zresztą, kurs, szkolenie, daje podstawę i wiedzę, ale co po niej gdy nie potrafimy jej odpowiednio wykorzystać.

Mocno stawiam na to, aby proces rekrutacyjny prowadzić dwuetapowo. Po pierwszym spotkaniu, gdy kandydat mi się spodoba, zapraszam go na drugi etap, na którym chcę sprawdzić jak on myśli, jakie ma podejście. Robię krótki test opierający się na zadaniu pytań otwartych. Jedno z nich brzmi: „Została godzina do zakończenia Twojej zmiany. Wiesz, że nie uda Ci się ukończyć powierzonego zadania na dany dzień. Jakie działania podejmiesz? Poinformujesz przełożonego, poprosisz o pomoc kogoś z zespołu, a może znajdziesz inne rozwiązanie?”. Pytań, by zobaczyć czyjąś perspektywę jest cała masa.

Rekrutacja to moment, aby jak najlepiej poznać osobę, którą będziemy codziennie widywać, której powierzamy część naszego biznesu, która będzie sprzedawać, wnosić uśmiech i rozwiązania albo będzie wiecznie naburmuszona i będzie szukać problemów.

Dlaczego więc w naszej branży robimy to po łebkach? Rozmawiajmy i poznawajmy naszych kandydatów, jakimi są ludźmi, jakie mają podejście, zróbmy także przestrzeń na zadawanie pytań do nas, bo jeśli kandydat zacznie od tego „ile jest czasu na przerwę” to wiemy, jakie są jego priorytety.

Jak rozpoznać, że kandydat „sprzeda klub”, a nie tylko będzie realizował grafik i odbijał wejścia?

– Przede wszystkim powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, kogo szukamy, w oparciu o to jakie dokładnie role, będzie ta osoba pełniła.

Rozpoznać to jesteśmy w stanie na etapie rekrutacji, ale i najmocniej pokażą to pierwsze dni po zatrudnieniu. Oczywiście, że wiele zależy od tego czy osoba nowo zatrudniona była wiarygodna na rekrutacji czy tylko dobra w tym, że umiała się dobrze zaprezentować.
Natomiast to, czy pracownik „sprzeda klub” jest spójne z wyobrażeniami na temat pracy i obowiązków vs. oczekiwaniami i wymogami pracodawcy.

Jeśli pracownik zrozumie, że w sprzedaży nie chodzi o klub, a o potrzeby klienta i kieruje się nimi podczas rozmowy z potencjalnym klubowiczem, jest wysoce prawdopodobne, że to odpowiedni kandydat. Zapytajcie też kandydatów, jak oni mogliby przyczynić się swoim podejściem, postawą do tego, to by to miejsce mogło się rozwijać. Jak przekonaliby kogoś, kto nie ma czasu na trenowanie by zaczął trenować? A gdy powodem będzie to, że karnet jest za drogi, jak z takim klientem porozmawiają?

Dajcie od początku wykazywać się ludziom, nie gaście w nich pomysłów, słuchajcie ich. Gdy kandydaci nie mają entuzjazmu, nic ciekawego do powiedzenia, nie wysilą się by w stresie rozmowy rekrutacyjnej wpaść na jakikolwiek pomysł, to nie liczcie, że zapalą Waszych klientów chociażby do rozważenia kupna karnetu.

Jak powinien wyglądać pierwszy dzień pracy w klubie fitness, jeśli chcemy budować odpowiedzialność i standard, a nie tylko przekazać login i regulamin?

– Zdaję sobie z tego sprawę, że chcielibyśmy wszystko zrobić jak najszybciej. Wydaje się nam, że dwa dni wdrożenia wystarczą. Niestety nie wystarczą. Lub gorzej, powierzamy szkolenie pracownikom do tego nieodpowiednio przygotowanym. Bo pamiętajmy, nawet świetny pracownik, może nie potrafić szkolić.

Przede wszystkim sprawmy, aby te dni nie były nudne, aby od początku budowały sprawczość w oparciu o standardy jakie chcemy utrzymać. Niestety zapominamy również, że w dzisiejszych czasach jesteśmy mocno przebodźcowani, przez co młode pokolenie ma często problem z fokusem. Co mam na myśli?  Jeśli możemy sobie na to pozwolić, podzielmy to na intensywniejsze wdrożenie, ale krócej w odniesieniu do danego dnia, np. nie 8 godzin, a 5-6 godzin dziennie.

Niezależnie od tego, ile mamy czasu na wdrożenie, bardzo istotne jest, aby podzielić ten dzień na czynności tzw. teoretyczne/ biurowe i na czynności praktyczne. To niezbędne, by stymulować, zapewnić różnorodność, dzięki czemu pracownik zapamięta, zrozumie i nauczy się więcej. Na samym początku planuję zawsze spotkanie z menedżerem, które przybliża koncept, oraz wartości w firmie. Dalej to czynności biurowe, pokazanie systemu, na którym pracujemy.

Ale nam na tej biurokracji zależy chyba najmniej?

– Dokładnie. Najistotniejsze jest, aby pracownik rozumiał, po co to robi. I pokazanie systemu nie musi mijać się z praktyką. To jest ten moment! Sprawczość. Zaangażowanie. Tak ludzie uczą się szybciej. Pracownik dużo lepiej nauczy się systemu i wartości firmy, gdy zobaczy, że można system wykorzystać w praktyce. Jak? Obsługując klienta, można zwrócić się do niego – „i jak zawsze woda niegazowana dla Pana, Panie Konradzie?” Tak się stanie, gdy pokażemy tę właściwość w systemie. Jak to sprawdzić, co najczęściej pan Konrad kupuje, ale i połączymy z praktyką – jak to zrobić wobec klienta.

Pierwszy jak i kolejne dni wdrożenia to też istne naśladownictwo! Miejmy pretensje tylko do siebie, jeśli nowa osoba ma przyswajać wiedzę od kogoś, która za dwa tygodnie odchodzi z firmy… Uczmy i wdrażajmy poprzez pokazywanie jak sami postępujemy. Chcemy, by witać klienta z uśmiechem, na stojąco, to sami musimy to robić! Chcemy zaangażowanego zespołu, ten kto nimi zarządza musi taki być każdego dnia. Nie tylko na czas szkolenia.

Kolejne kroki to obchód po klubie. Widzimy, że towar na półkach się kończy, dokładamy! Poczucie sprawczości wpływa na satysfakcję i zaangażowanie w miejscu pracy. Dalej jest przybliżenie scenariuszy, na jakie napotka pracownik. Dajmy na to: klubowicz nie zmienił obuwia wchodząc na siłownię. Zadanie dla nowicjusza: „jak to zakomunikujesz klubowiczowi uwzględniając, że dbamy o czystość w klubie i nie chcemy go obrazić?”

I najważniejsze, jak zresztą wszystko co dotychczas powiedziane, należy pamiętać, że jeśli nie poświęcimy odpowiedniego czasu na wdrożenie, będzie nas to kosztowało jeszcze więcej czasu i pieniędzy, na kolejne rekrutacje. A jak wiemy, czas to bardzo cenna rzecz. Działajmy ramię w ramię z nowym pracownikiem od pierwszego dnia, aby szybko przesiąkł dobrymi nawykami.

Wiele klubów skraca onboarding do minimum z powodu braków kadrowych. Jakie są finansowe konsekwencje źle przeprowadzonego wdrożenia?

– W branży fitness panuje niebezpieczne przekonanie, że skrócenie onboardingu do dwóch dni to „oszczędność”. W rzeczywistości to branie bardzo wysoko oprocentowanego kredytu, który zaczniesz spłacać z nawiązką już w drugim tygodniu pracy nowej osoby. Jeśli robimy rekrutację, jak już wspominałam po łebkach, to te finansowe konsekwencje uderzają. Po pierwsze, mamy koszt rotacji. Jeśli nowa osoba odchodzi po miesiącu, bo jej wyobrażenia zderzyły się z brutalną rzeczywistością, o której baliśmy się powiedzieć na rozmowie, to tracimy wszystko. Tracimy pieniądze wydane na ogłoszenia, godziny poświęcone na selekcję i czas zespołu, który musiał tę osobę uczyć. To są tysiące złotych wyrzucone w błoto.

Kolejna konsekwencja to koszt gaszenia pożarów. Źle wdrożony pracownik, który nie czuje się częścią firmy, nie zauważy brudnych butów klienta. On także nie dopilnuje porządku na sali, nie zareaguje, gdy kończy się towar na półkach. Co to oznacza? Że menedżer, zamiast rozwijać biznes i myśleć o strategii, traci połowę dnia na poprawianie błędów w systemie, odpisywanie na reklamacje i sprzątanie po kimś, kto nie zrozumiał standardu.

I trzecia, bardzo ważna kwestia to utrata potencjału sprzedażowego. Jeśli pracownik dostaje tylko login do systemu, a nie rozumie dlaczego tu jesteśmy, to on nie sprzedaje wartości, on tylko wbija karnet do systemu. Tracimy tzw. lifetime value klienta. Klubowicz, który wszedł pełen entuzjazmu, a trafił na pracownika bez pasji to ryzykowny ruch. Każdy taki klient, który nie kupił członkostwa przez słabą obsługę, to realna strata rzędu kilku tysięcy złotych w skali roku.

Jakie elementy onboardingu mają realny wpływ na wyniki sprzedażowe w pierwszych 90 dniach pracy?

– Właściciele klubów często myślą, że sprzedaż zaczyna się wtedy, gdy pracownik nauczy się cennika. Że to wystarczy. A to bzdura. Sprzedaż zaczyna się w głowie pracownika w momencie, gdy zrozumie on, że nie sprzedaje dostępu do przerzucania ciężarów, tylko rozwiązanie czyjegoś problemu, lub drogę do czyjegoś celu, a może też bycie częścią społeczności i tym podobne.

Większość wdrożeń to klepanie regułek: „karnet całodniowy kosztuje tyle, a poranny tyle”. Jeśli tak wdrożymy pracownika, to on będzie tylko żywym kalkulatorem. Realny wpływ na wynik ma moment, w którym nauczymy go pytać: „Co się stało w pana życiu, że to akurat dzisiaj postanowił pan do nas przyjść?”. To zmienia sprzedaż z wciskania w doradzanie. Pracownik, który od pierwszego tygodnia potrafi zdiagnozować potrzebę klienta, ma wyższą skuteczność domykania umów niż ten, który zna cennik na pamięć, ale nie słucha ludzi.

Przyda się też pamiętać, że system traktujemy jako narzędzie do budowania relacji, a nie tylko biurokracji. Jeśli nauczymy nową osobę, że wpisanie w systemie notatki: „Pan Kacper boi się pierwszego treningu, bo jest po operacji kręgosłupa”, to jest to złoto sprzedażowe. Dlaczego? Bo przy następnej wizycie ten pracownik zapyta o kręgosłup. A i trener może będzie lepiej przygotowany. I to buduje zaufanie.

A w branży fitness ludzie kupują tam, gdzie czują się zaopiekowani…

– To zaufanie przekłada się na to, że klient nie tylko kupi karnet, dokupi treningi personalne, suplementy i zostanie z nami na lata, a nie na miesiąc.

I ostatni, dla mnie bardzo kluczowy a często omijany element to odczarowanie obiekcji. Nowi pracownicy boją się odmowy jak ognia. Odbierają to też często personalnie. Jeśli w onboardingu nie przećwiczymy z nimi scenariuszy typu „u konkurencji jest taniej” albo „muszę to przegadać z żoną”, to oni przy pierwszej trudności się wycofają.

Wynik sprzedażowy w pierwszych dniach buduje się na pewności siebie. Jeśli pracownik dostanie  gotowe narzędzia czyli nauczymy go jak sobie z tymi obiekcjami radzić, to poradzi sobie przy trudnym kliencie. To jest czysty zysk, bo ratujemy kontrakty, które normalnie wypadłyby z lejka.

Czy menedżer klubu powinien być najlepszym sprzedawcą w zespole, czy raczej trenerem sprzedaży dla innych?

– W mojej wizji menedżer klubu jest bardzo dobrym sprzedawcą. Ale dzięki temu, że potrafi sprzedawać, zarządza równie dobrym i odpowiednio wyszkolonym pod tym kątem zespołem. Menadżer to osoba która potrafi się podzielić swoją wiedzą i umiejętnościami. Jest to człowiek z kompetencjami do szkolenia innych. Dobry menedżer potrafi sprzedawać, ale i powinien być inspiracją dla zespołu. Wtedy działa to jak zgrany mechanizm w organizmie jakim jest klub fitness.

Jak budować kulturę odpowiedzialności za wynik, a nie kulturę „to nie moja rola”, szczególnie na recepcji i w dziale sprzedaży?

– To jest fundamentalne pytanie, bo „to nie moja rola” to wirus, który potrafi zabić nawet najlepiej zapowiadający się biznes. Moim zdaniem ta postawa nie bierze się z lenistwa pracowników. Bierze się błędów, które popełniamy już na etapie rekrutacji i wdrożenia.

Jeśli chcemy budować kulturę odpowiedzialności, musimy ponownie zacząć od zdefiniowania roli. Na większości recepcji pracownik myśli, że jego rolą jest siedzieć przez 8 godzin na recepcji i wydawać kluczyki. Przy takim podejściu, gdy widzi brudną szybę albo klienta, który ewidentnie potrzebuje pomocy na sali, pomyśli: „to nie moje zadanie, ja pilnuję recepcji.”. Jak to zmienić?

Wracam do tego, co mówiłam o poczuciu własności, bycia częścią firmy. Od pierwszego dnia tłumaczę nowej osobie: „Nie jesteś tu od klikania w systemie. Jesteś gospodarzem tego miejsca. Jeśli widzisz, że kończy się woda w lodówce albo że ktoś wszedł w brudnych butach, to twoją rolą jest zareagować. To realnie wpływa na to, czy klient do nas wróci i jakie miejsce tworzymy”. I tak, wszystko ma przełożenie na wynik.

Po drugie: świecenie przykładem, czyli modelowanie przez menedżera. Jeśli ja, jako menedżer, przechodzę obok porzuconego hantla i go nie podniosę, to właśnie dałam mojemu zespołowi pozwolenie na ignorowanie bałaganu. Sprzedawca musi czuć, że brudna sala to jego utracona prowizja, bo klient nie przedłuży karnetu. Kiedy połączy się te wszystkie kropki uświadomimy im, że wszyscy żyją z tego samego zadowolonego klienta. Kultura „to nie moja rola” wyparuje wtedy sama, bo przestanie się komukolwiek opłacać.

Gdybyś miała wskazać trzy wskaźniki, które pokazują, że proces rekrutacji i onboardingu w klubie działa, co by to było?

– Na pewno takim brutalnym wskaźnikiem jest retencja. Zweryfikowałabym, ile aktualnie osób, które wcześniej zatrudniliśmy, pracuje z nami i jak długo, z jakim zaangażowaniem. Przyjrzałabym się, czy ich entuzjazm jest taki sam jak na początku ich drogi a może się zwiększył, zmalał?

Kolejny to wskaźnik wyników – realizacja tygodniowych, miesięcznych założeń. Obserwuję, miesiąc w miesiąc jak dane osoby realizują cele sprzedażowe. Patrzę, czy progresują, czy wyniki pojedynczych osób odbiegają od reszty zespołu, ale i jak z miesiąca na miesiąc cały zespół realizuje targety. (Zaznaczam- osiągalny, realny target).

Trzeci, na który bym wskazała, to zaangażowanie – w jaki sposób zespół i ludzie reagują na problemy. Czy pracownik przychodzi do mnie z informacją i mówi: „Ten klubowicz znowu nie zmienił obuwia” czy przychodzą z rozwiązaniami. Czy przejmują inicjatywę – „zauważyłam, że cieknie nam klimatyzacja, zgłosiłam do serwisu, mają być w piątek po zajęciach”.

Przeszłaś drogę od konsultanta sprzedaży do menedżera regionalnego. Które doświadczenie z tej ścieżki zawodowej najbardziej ukształtowało Twoje podejście do rekrutacji i onboardingu? Czego dziś nigdy byś nie powtórzyła jako menedżer?

– Lubię dzielić się swoim doświadczeniem i sądzę, że to daje mi to przewagę w pracy. Jestem wiarygodna, gdy osoby, którymi zarządzam, z którymi współpracuję, wiedzą, że kiedyś byłam na ich miejscu.

I w onboardingu jest mi to szalenie przydatne. Bo patrzę nie tylko z punktu widzenia właściciela klubu, inwestora, widzę też oczami pracownika. Byłam tam „przed chwilą” na jego miejscu. Rozumiem co czuje, jak myśli. Co może sprawić by myślał inaczej, jaki mam wpływ by rozwijał się razem z przedsięwzięciem. To ułatwia mi zbliżenie się na tyle by być jak kompas dla pracownika, jak ma się poruszać. W jaki sposób ja mam nauczać, przyuczać, szkolić.

Z kolei przejście przez każdy szczebel stanowiska, pozwala mi wyłuskać, jakie kompetencje dana osoba powinna posiadać, w zależności od tego czy szukam osób do obsługi klienta, sprzedawcy, managera. Pozwala to na prowadzenie skuteczniejszej rekrutacji, a doświadczenie w branży pozwala na precyzyjniejsze wdrożenie. I to uważam za kluczowe. Bez tak obszernego doświadczenia i byciu na każdym szczeblu nie byłabym w stanie zrobić tego dobrze. A ja to rozumiem, nie z teorii, nie z książek. Z doświadczenia.

Czego bym nie powtórzyła jako menedżer? Odkładania w czasie by zwolnić nieodpowiedniego pracownika. Idąc w myśl zasady, zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko.

Kiedy po przeprowadzonej rekrutacji wydaje się, że znaleźliśmy odpowiedniego kandydata, następuje onboarding, który również przebiega pomyślnie. Ale nagle okazuje po paru dniach, a może tygodniach, że to nie jest to. Jeśli masz wrażenie, że to inny człowiek, niż ten, którego zatrudniłeś i szkoliłeś, i to była tylko „ładna okładka okraszona chwytliwymi hasłami”, zakończ współpracę jak najszybciej. Zakończ, zanim zainfekuje Twój zespół, zanim będzie siać spustoszenie. Te straty mogą być potężne.

Dziękuję za rozmowę.

Przeczytaj też Dziś klub fitness to nie hobby

Artykuł partnerski.